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云舍花卉创始人张意豪分享：在鲜花电商中找确定性
在鲜花电商中找确定性
云舍花卉创始人张意豪
大学期间，我和合伙人刘玉堂通过做任务推广拉新和开发APP，一年不到做到了300万用户，这让我们很早就锻炼出了平台思维。
大学毕业后，开始做游戏陪玩平台，一年之内就做到西南地区最大的线下店之一，以我们当时的全国推广资源，1~2年估计能覆盖上千家加盟店。但我们没做。
这个项目有两个问题：一是政策风险比较大，二是社交解释成本太高。所以，我们果断放弃了，重新开始。
我始终认为：
选择大于努力，思维决定出路。
2021年下半年，我们去广深待了一段时间，瞄准了三个项目：跨境，二奢和创始人IP。
看了一圈后，后两个都觉得不是很OK。就做了一段时间3C数码的跨境，大概2个月做到了亚马逊外站的头部，但存在一个非常大的问题，因为疫情，很多工厂履约困难，导致我们很多跨境项目经常违约。
那段时间是我做项目以来最迷茫的时期，我们什么也没做，打了半年游戏，顺便学了下炒股。
后面我发现，股票不是年轻人该玩的东西，我应该玩实业：
做一些更有确定性的事情。
2022年5月，决定回归昆明，调研后选择了花卉这个赛道。为什么是鲜花？
我做项目首先要选产品。花卉完美兼具了成瘾性和复购品这两大特质，我把它定义为“新时代的成瘾性快消品”。
它和香烟、槟榔、啤酒一样，都是高频复购快消品，都具备成瘾性；同时，也和小说、短剧一样，能提供精神愉悦的情绪价值。这个产业的天花板很高，大有可为。
我们花了一个月时间，以归零心态做鲜花深度调研，甚至去应聘小时工，去各大平台看用户评价，做足了一切功课。
有几件事很重要。
第一，定位清晰。鲜花不是刚需品，是悦己消费，买花的主流人群是有钱有闲、注重生活品质的中产及以上群体，所以我们定位就做中高端，覆盖主流购花人群。
第二，极致的用户体验。从第一天起，这就是公司的第一要义，任何运营动作都不能损害用户体验。
第三，前瞻性地建设供应链。调研时，我发现云南鲜花行业存在两大痛点和挑战：
供应链低效，行业标准化程度低。
鲜花是天生非标品，兼具农产品、生鲜产品、非标品三大属性。正常来说，货架电商里，但凡具备以上一个属性，它的交付履约和供应链都会比较难。
鲜花属于天选之子，它的供应链路非常长，缺乏有效的信息共享，流通效率低。云南鲜花在数字化、自动化上的滞后和缺失，也导致质量控制和监测更复杂，缺乏有效的决策支持系统。
2022年7月1日，我们在淘宝开启了第一场直播。我们是“三无”团队：无电商经验、无直播经验、无行业经验。
开始每天就几单，做了十多天后，我设计了一些营销模式和商业模式，比如两单包邮、分仓发货，打造主播人设、不规整数字定价等等，现在都成了行业的标准玩法。模式好，发力才能聚焦。
当年双十一，就做到了淘宝第一名，每天卖二三十万。
在整个行业还没有人重视交付体系的时候，我率先提出一个理念：
得后端者得天下。
所以在下一波销售爆发之前，就全力投入规划了整个供应链体系和交付体系，把可能出现的问题都做了前置化准备。
当别人爆单后不得不停播处理售后时，我们能第二天准时开播，平稳交付，好评如潮。这让云舍花卉在2022年年底就做到淘宝鲜花直播的断崖式第一，日销100~200万，刷新了行业记录。
2023年，又做出一个关键决策：全面进军抖音。入驻第一天就冲到类目第一，借助七夕节点，迅速成为抖音鲜花电商的头部品牌。
2024年，又联手顺丰冷链，自建了大型仓储物流中心，一年光运费都省下两三千万；旺季爆单大家都走不了货的时候，我们能够优先走，形成了一定的竞争壁垒。现在旺季日均发货可达百万单，且能保持好评率超90%的交付。
目前来说，我们在营销上的投入：
远不及在交付、供应链上的1/3。
今年，云舍花卉进入了主动调整期，重点做三件事：深化组织架构，全面推动数字化落地，推动销售多元化、启动私域布局。
我特别看重数字化，数据是AI时代的燃料，必须提前储备。我们自主研发了一套覆盖从供应商到售后全流程的数字系统，也开始在自动化设备上投入。
这些东西很有难度，但一旦落地，就会全面提升核心竞争力，在鲜花电商越来越同质化的未来，要未雨绸缪。
我们的商业理念很清晰：深度的供应链体系是基础，强有力的组织架构是核心竞争力，极致的用户体验是可持续发展的根本，设备化和数字化是竞争力提升的关键。
未来的愿景是：
成为花卉全产业链的互联网服务平台。
今年是2C之战，启动了私域品牌“与花同行”，目标是五年做到1000万私域粉丝；明年是2B之战，服务全国的花店和批发商。
线下花店也是一个巨大的机会。中国有50万家花店，却没有一个全国性品牌。我们在深圳的测试店模型已经跑通，计划在成都春熙路开旗舰店。同时，正在将我们成熟的供应链和系统向全行业开放，服务更多的达人和主播。
